驾牛车卖螺丝　卖到变富比世富豪

　　一颗螺丝钉不到新台币一元、一把螺丝起子一百元，如此低价商品，却有人突发奇想用业务员来卖。重点是，他还因此建立起全球最大的五金销售部队，连长年封闭的伊朗都有据点。

　　此人，雷诺德·福士（Reinhold Wurth），如今财富身价七十五亿美元（约合新台币二千四百亿元），在《富比世》杂志全球亿万富豪排行榜名列第六十五名。 　　他的财富身价，相当于《富比世》亿万富豪排行榜上的三大台湾高科技大亨：鸿海集团总裁郭台铭、威盛电子董事长王雪红、陈文琦夫妇，及广达计算机董事长林百里身价的总和。 　　雷诺德·福士是欧洲第一大五金维修用品通路商——福士集团（Wurth Group）的创办人。他们去年的营收六十九亿欧元（约合新台币二千八百五十亿元），税后净利三亿三千一百万欧元（约合新台币一百三十六亿元），销售产品达十万项，全球有二万七千名业务员，布局超过八十国。但，没有上市。 　　四月十六日，一个风雨雷电交加的星期六下午五点，乌云与闪电，环绕在雷诺德四周。七十一岁的他，坐在价值二千五百万美元的鹰隼型私人喷射机驾驶座上，飞到桃园中正机场上空，他从容的翻著台湾的航空地图，一个人把飞机慢慢降落到中正机场，在台湾进行一场旋风式访问。他开飞机资历超过四十年，拥有五架私人喷射机。这次的台湾行，是他巡回全球八十个国家之旅的其中一站。 　　他自己开飞机，也亲自拜访客户。即使他早已专任董事会主席、将集团总裁的位子交给女儿，但他不变的作息，就是陪著业务员跑客户。这是源自于他从创业之初就有的坚持，也是福士集团的成功关键：深度掌握客户与市场需求。五十年如一日。 成功关键一： 极致客户服务　师傅带徒弟，复制强大的直销部队 　　雷诺德创业的背景是一九五○年代中期，德国历经二次世界大战后，百废待举，维修工具市场庞大，需求大于供给。当其它螺丝业者开著五金行等修车工人上门时，雷诺德则是驾著牛车主动拜访客户，一颗螺丝、一颗螺丝的卖。后来，当他有了第一部福斯汽车，还是如此。 　　早期他是一人公司，经常跟著汽车维修工人躺在车子底下，研究黑手客人需要什么样的螺丝、扳手等五金工具，跟著客户一起研究产品。他认为，商机就在那里面。只有小学毕业的他，是杰出的业务员，生意做大后，他开始复制自己。 　　他让每个业务员如同小老板，要他们深度接近客户。为了贯彻这个模式，他如同师傅带徒弟，一个业务员带著一个业务员，慢慢把福士服务客户的精神与制度嵌进每个业务员的工作习惯中。 　　当时，他没想到，这精神让他不只建立起一支强大的直销部队，更建立起一个强力的市场信息回报队伍。在没有POS系统（Point of Sales，销售点管理系统）的年代，靠著即时与多点的回报系统，他比竞争者更能嗅出市场脉动。 　　后来，他的直销部队从卖简单的螺丝五金，扩张到太阳能电池、化学品、建材等十万项零件，既深且广，都源自于他们对客户需求的深度掌握能力。「我们的目标，就是当业务员走出客户大门时，下一个拜访的竞争者，不知道还能卖什么。」雷诺德表示。 　　从设立台湾据点，就可看出典型的福士精神。十七年前，现在担任福士大中华区总裁的黄崇仁回忆，当初他被德国总公司录取做台湾区总经理时，心里还在盘算：「明天要请多少人，准备大干一场，」没想到，总公司的下一个命令，是要他自己拿起皮箱，跟德国来的一位销售经理，一起拜访客户。意思是，等到总经理自己会卖了，再请一群人，把他们带起来。一个带一个，逐步扩张。 　　于是，黄崇仁从跑客户开始，学习如何介绍、销售福士产品，从客户的需求了解商机。再由黄崇仁聘雇第二个员工，教他跑客户，慢慢的复制出台湾现在的一百名福士业务员。 　　一九九二年，《哈佛商业评论》曾经以「Lessons from Germany's Midsize Giants」（向德国中型企业巨人学习）为题，分析福士集团的成功关键：将客户服务做到极致。他们因此了解客户需求，紧紧的与客户绑在一起，成为别人无法取代的客户关系。 　　《哈佛商业评论》观察，在德国福斯汽车厂中，福士的业务员，甚至跟其它原厂工程师一样熟悉福斯的车辆，当业务员从十万种材料中，找到建议用来解决问题的产品，原厂工程师就马上采用，「你几乎分不出，谁是工程师，谁又是业务员。」 　　所谓的将客户服务做到极致，就是意味你有条件收更高的价格。贩售建筑机器的德国维特根集团台湾分公司总经理冯文相，是福士集团的客户。 　　有一次他临时要买某一支特殊扳手，他同时向福士及Snap-on询问。两天后，冯文相就收到福士特别从德国直接空运到台湾的扳手；反观Snap-on却回覆要两个星期的时间才能送到。「福士的服务做到就算一包螺丝，也能从德国空运到台湾。」即使福士的扳手售价比市面上的贵两倍，冯文相仍然接受。 成功关键二： 全球运筹效率　九八％产品可在二十四小时内送达 　　雷诺德与王永庆同属低学历出身的黑手创业者，同样展现经营上的远见与布局。 　　能够为冯文相在两天内从德国仓库找到他要的特殊扳手，并在两天内从德国空运到台湾，展现出福士集团的全球运筹效率。他们早在一九七五年就投入建造仓储物流中心。 　　一九七○年代，福士集团已发现预先规画采购量，才有价格优势。为了随时预测当时三万项以上的产品需求，和管理二千五百个全球供应商，他们甚至需要自己开发操作系统来管理。在IBM个人计算机还没问世之前，福士就有了自己的文书处理程序。 　　现在福士集团能做到九八％在二十四小时内送达，也就是每一百件订单，只有两件无法在二十四小时内送到客户手中。自动化仓储管理系统，是福士集团能扩张至全球八十国，成为螺丝业全球布局最广的决胜关键。 　　福士集团的自动化仓储管理，现在听来没什么，但在二十三年前，却给了台湾「螺丝霸王」冈山蔡家三兄弟一个启发。一九八三年，才创业四年的晋禾公司总经理蔡永龙，到了福士集团所在地——德国南部的小镇昆士烧参观时吓一大跳。 　　一座两个足球场大的仓库，计算机化的机械手臂，在空中快速飞舞，纯熟的把每笔订单要的一颗颗螺丝，从高度超过五公尺的架子上，精准又快速的取出，再放到每一个指定的包裹里。陪同蔡永龙去的螺丝制造商顺承公司董事长颜国基转述，从来没看过这种景象的蔡永龙当下受到震撼：「我回去后也要弄一座一模一样的仓库。」 　　当福士集团开始在德国建构自动化仓储系统时，台湾冈山螺丝业者从没人想过螺丝这种黑手生意，也要用计算机化来管理。蔡永龙受了福士的启发后，开始打造自动化仓储系统，提升了他在螺丝制造上的知识财竞争力，变成台湾螺丝霸王的关键（详见九三七期《商业周刊》）。 　　福士集团每年向台湾采购超过新台币二十五亿元的螺丝，台湾的螺丝霸王蔡永龙卖给福士的螺丝，是称公斤来卖。但福士集团是一颗颗的卖出去，而每颗螺丝打上福士的招牌后，售价是进价的三至五倍。 　　蔡永龙的晋亿集团年营收一百五十亿元，是全球第一大螺丝制造商，但福士集团一年卖出去的螺丝事业营收超过六百亿元，是台湾螺丝霸王的四倍之多，是真正世界级的螺丝通路霸王。 　　然而福士能从一个一人公司，变成一个拥有二万七千名销售大军的关键，是雷诺德成立荷兰分公司的灵感。 成功关键三： 国际化布局　突破营收天花板，维持一○％年成长 　　雷诺德的另一个远见，是国际化布局。战后的德国市场供不应求时，五金商人做内需市场都来不及，雷诺德却已经布局海外。一九六二年，雷诺德为了提供比利时客人货物，从德国运送到比利时的速度太慢，而在荷兰成立第一家海外公司。 　　雷诺德授权它可以在荷兰当地采购别的五金维修零件贩售，不局限只能向总公司买货，再销售出去。这个模式，让雷诺德发现了快速扩张的好处。 　　雷诺德解释，福士所处的工业用五金维修品市场，是个成长缓慢的行业，客户买了一把螺丝起子后，可能一年之内都不用再买新的，如果一年只能卖一个客户一把螺丝起子，福士永远不可能长大。唯一的方法，就是不断的推出新产品，扩大市场销售领域。 　　雷诺德让荷兰分公司自己批货，以及视市场供需的强弱可弹性定价，这个策略的成果超过他的想象。两年后，荷兰分公司的营收，就占了福士当年营收的一七％。后来，海外扩充加快。他在六○年代大幅向银行举债、扩张信用，一口气从荷兰、扩充至奥地利、瑞士、意大利、法国。一九七○年代远征美国，八○年代到亚洲，一九八九年就攻到了台湾设分公司。 　　从一个不起眼的德国南部小镇昆士烧起家，雷诺德把小螺丝变成一门大生意，进而转型为全球工厂稀有零件的提供者。 　　他们的全球员工人数与营收也在国际化的三十年后，大幅度成长，员工成长七十九倍，营收成长五十五倍。 　　福士的国际化，在欧洲表现不错，占目前集团营收超过八成五。近来更积极扩张至美国与亚洲市场。过去七年，福士在美国购并了五家公司。经过一番整合，福士集团的营收在二○○○年至○三年面临不到二％的平缓成长后，○四年又恢复到过去平均每年成长一○％的力道，获利也开始逐年攀升。 　　雷诺德此次的全球巡回之旅从亚洲开始，并把他四月二十日的生日庆祝会留在上海，凸显德国螺丝富豪将下一个市场重心转往亚洲，深耕中国的企图心。 福士集团 营业项目：螺丝、螺丝起子、扳手、木工器具、建材、电子零配件 地位：欧洲第一大五金维修用品通路商 获利能力： 2005年营收：69亿欧元 2005年税后净利：3亿3,100万欧元 本篇文章摘自： 台湾商业周刊第 968 期 作者：吴修辰、林宏达